Algunas cosas que las empresas pueden aprender de la diplomacia
02 jun 2010
Cuando ciudades como Nueva York tienen su propia CIA y empresas como Telefónica desarrollan una importantísima diplomacia pública y corporativa a nivel global, gigantes de la diplomacia pública como Alemania y Francia tienen mucho que enseñar en sus programas a las empresas en internacionalización.
La diplomacia corporativa tiene todavía muchísimo que aprender de las grandes diplomacias estatales… para poder adaptarlas de la lógica descentralizada a la distribuida que corresponde a nuestros tiempos. Partamos de tres fórmulas características:
- Francia: Apostar desde la sociedad civil por las élites emergentes e invertir en formar interlocutores. Francia lleva medio siglo invirtiendo en una política coordinada entre su sociedad civil (ONGs, masonería, universidades, redes informales…) y el estado para apoyar a las figuras emergentes en terceros países de forma sistemática.
Encontrar en la prensa una imagen del presidente Sarkozy con guantes de piel de cordero blanco, tocando sobre el hombro a su homólogo camerunés, puede parecer una imagen protocolaria más. En realidad es un gesto íntimo de complidad en valores que materializa una relación histórica entre la masonería francesa y los esfuerzos por consolidar élites ilustradas en Africa.
Un cuidado de las élites que a veces se vuelve literal en el caso de las relaciones médico-paciente y que por supuesto implica a los partidos mediante la coordinación de sus esfuerzos de formación de cuadros políticos y a las universidades en la captación y promoción de agendas de jóvenes profesionales e intelectuales.
- Alemania: Coordinación sobre el terreno. Durante la revolución naranja en Ucrania los jueves tenían una marca especial en el calendario político. Ese día los directores de las tres grandes fundaciones políticas alemanas -la democratacristiana Adenauer, la socialdemócrata Ebert y la liberal Neumann- se reunían con el embajador alemán para coordinar acciones en lógica de política de estado. Con menos dramatismo esta es la base de la diplomacia pública alemana en todo el mundo: las redes generadas por la sociedad civil se coordinan desde la institucionalidad sobre el terreno, contando en el centro con una diplomacia que sabe focalizarse en la promoción de marca.
- Nueva York: Aprovechar la internacionalización interna. Cuando tras el 11S la ciudad de Nueva York decidió formar su propia agencia de inteligencia descubrió que buena parte de los traductores y los mediadores culturales que necesitaba para comprender la nueva amenaza que pretendía enfrentar estaban poniendo multas o haciendo contabilidades. Todas las grandes organizaciones incorporan ya un notable grado de diversidad cultural y lingüística que pueden poner en valor.
Apuntes para la diplomacia corporativa
De estos retazos pueden extraerse algunas lecciones y preguntas importantes para la proyección internacional de las organizaciones en proceso de transnacionalización:
- La empresa internacionalizada precisa un cuerpo diplomático propio. Las relaciones con el exterior de la organización ya no pueden delegarse en los estados ni confundirse con la pura actividad gerencial: el mapa del mundo y los objetivos tienen distinto grano y muchas veces ni siquiera son coincidentes con los del estado de origen, pero sobre todo, la dirección de ramas o filiales en otros países tiene un ritmo de cambio y rotación que no debe romper la continuidad de las agendas, imagen y complicidades de la organización en su conjunto. Es necesario por tanto un cuerpo diplomático propio que de soporte a los gerentes, coordine la inteligencia dispersa de la organización y de continuidad a las relaciones generadoras de valor para la empresa.
- El conocimiento de fondo está dentro. Si bien la inteligencia que los diplomáticos empresariales requieren es externalizable, los mimbres del cambio cultural que supone la transnacionalización están ya dentro de la organización. La globalización ha generado una transnacionalización hacia dentro de las empresas y por lo general los orígenes de la propia plantilla -mediados por la proximidad cultural- coinciden con los destinos de éxito más probable de la empresa. ¿Tenemos un censo de áreas culturales de experiencia de nuestros equipos? ¿Hay agendas exteriores y sociales no aprovechadas?
- Existe un saber directivo que debe ser sistematizado. ¿Cómo se realiza la transición entre equipos directivos en las oficinas o instalaciones en el exterior? ¿Cómo se sistematiza el acerbo de la experiencia de gestión? ¿Cómo se heredan las agendas sociales y políticas?
- Empoderar interlocutores es tan importante como formar cuadros. ¿Las políticas de becas y RSC cuentan con programas de generación de agendas para profesionales y jóvenes emergentes en países donde comercializamos, invertimos o pensamos invertir en el futuro? ¿La empresa enfoca su política social hacia el exterior buscando la relación P2P entre sus cuadros en origen y los de los países hacia los que busca internacionalizarse?
- Existe un saber colectivo disperso que debe ser coordinado. ¿Cuantos miembros de nuestra organización pasan sus vacaciones cooperando en proyectos de desarrollo? ¿Tiene sentido apoyarlos? ¿Recoger experiencias e internalizar ese conocimiento?
Conclusiones
Cada vez es más evidente la necesidad de contar con verdaderas escuelas de diplomacia corporativa tanto como con herramientas sistematizadas de inteligencia de negocio y posicionamiento público global. Se está formando una primera generación de diplomáticos corporativos que entiende que la clave de la internacionalización es la transnacionalización de la propia organización: su asunción como un cuerpo, una comunidad y un conjunto de intereses por encima de las fronteras de la vieja diplomacia y vinculado al desarrollo de las personas y las comunidades en los entornos de la empresa.
