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Sociedad de Las indias Electrónicas Grupo Cooperativo de Las Indias

Crecer es morir un poco

29 abr 2004

Primero fueron los grandes portales, luego los grandes periódicos. La Historia de la web es la historia de las dificultades y caída de los grandes creadores de contenidos generalistas. Una historia paralela al crecimiento geométrico de “la enredadera hipertextual”, una ya inmensa maraña de pequeñas comunidades identitarias, bitácoras y páginas personales. Aparentemente en el mundo de los contenidos para Internet pez chico come al grande. ¿Por qué?. Como en casi todo movimiento de fondo, existe una base económica profunda.

No quiero tener más visitas, aseguraba frente a un público de sorprendidos estudiantes de periodismo en Valencia David Rojo, director de Periodista Digital; para nosotros más visitas supone más costes, porque pagamos un extra por cada Giga de transferencia y no más ingresos. Difícilmente podría resumirse mejor el drama de los proveedores de contenidos generalistas para la web. Se debatía la gratuidad de los contenidos periodísticos en la web.

Como han demostrado los periódicos gratuitos, aseguraba Juan Candela, director de Las Provincias Digital, la gratuidad para el usuario no imposibilita que un periódico sea viable si existe negocio publicitario suficiente. Es decir, siempre hay un precio… que puede pagar en dinero el lector o el anunciante.

La estructura de costes de la información web

En un mercado competitivo, y no viene al caso explicar aquí por qué, el precio tiende a igualarse con el coste marginal. En el mundo de la información sobre papel, el coste marginal es el coste que tendría hacer una tirada con un ejemplar más. En la web sería el coste extra que generaría el último visitante a los propietarios del sitio. Básicamente: ¿cuanto de más nos cobrarían nuestros proveedores de hosting por el flujo generado por un visitante típico más?.

Comparando papel y web nos damos cuenta rápidamente de que hay una diferencia notable. En el papel cada lector genera un coste extra en papel, tinta y comercialización que por pequeño que sea siempre será positivo. Sin embargo en la web sólo pagamos un extra por cada Giga extra de transferencia mantenido en el tiempo. Y con un Giga se abastece una media de entre tres y cuatro mil lectores diarios para unas páginas como las de las Indias. Es decir, de entrada y en general si tenemos menos de 4000 lectores diarios aproximadamente, el coste generado por un lector extra es cero. Pero que una vez pasado el Giga, el primer lector del nuevo paquete tendrá un coste marginal muy alto pues nos obligaría a pagar un nuevo ancho de banda, mayor, de transferencia. ¿Qué pasa con el lector 4001? ¿Y del 4001 al 8000? Pues que no tenemos que hacer ningún gasto extra para permitirles acceder a la info publicada, el coste marginal de todos ellos sería cero. En el siguiente gráfico podemos ver como sería la relación entre coste marginal y lectores en cada caso:

comparativa de costes marginales entre papel y web

La clave: la velocidad de crecimiento

Mientras en el caso del papel tenemos una suave curva descendente, en el de la web tenemos una función discontinua, una nube de puntos aislados que genera dos ligas separadas: para aquellos que crecen mucho y rápido, siguiendo el ritmo general de Internet, no habrá diferencias con el papel. Sentirán los puntos muy próximos unos de otros, sentirán la función de costes marginales prácticamente como un continuo. Para ellos su equilibrio estará siempre en un precio positivo. En cambio para los que se mantengan estables o crezcan lentamente su precio de equilibrio será cero y se sentirán muy cómodos ofreciendo la información gratuitamente aunque de año en año, se lleven un pequeño susto y tengan que pagar un extra a su proveedor.

Enredadera come a árbol

En realidad estamos ante una de las claves, la económica, de por qué en el viejo conflicto entre el árbol y la enredadera, la descentralización de las pequeñas comunidades identitarias tiene las de ganar frente a los viejos modelos informativos venidos desde el papel y los grandes grupos empresariales. Se trata en realidad de dos modelos de crecimiento distintos, uno adaptado al medio y el otro no.

La enredadera hipertextual se beneficia del crecimiento general de Internet descentralizadamente. Crece de modo significativo el número de blogs, de pequeñas comunidades identitarias, de páginas personales… más que lo que crece el tráfico cada una de las previamente existentes. De este modo, para cada una de ellas el crecimiento es lo suficientemente lento como para que el coste marginal se perciba como nulo y por tanto se entienda que la información puede ser ofrecida gratuitamente. En cambio los modelos generalistas (portales, periódicos venidos del papel, ) buscan asumir centralizadamente el crecimiento general de la red, “copar” visitas, “liderar audiencias”… y en consecuencia se enfrentarán a una curva de costes marginales similar a la de los periódicos de papel, su precio competitivo será siempre positivo. Por eso siempre sentirán que se ha de cobrar por los contenidos o que el mercado publicitario no llega para soportar Internet. Simplemente al perseguir un modelo informacional de árbol, contra natura del medio, siempre se van a encontrar en desventaja frente a esa enredadera de pequeñas comunidades identitarias que crece por partitogénesis, generando nuevas comunidades e identidades.

Conclusiones

Pero la estructura de costes de la web, que es consecuencia de su propia naturaleza reticular, no sólo castiga los “modelos árbol” como la prensa generalista o los portales. En general cuanto más pesados sean los contenidos de los sitios, cuanto más audivisuales y alejados de la austera pulcritud de los estándares del W3C, menos usuarios tendrá que ganar un sitio para generar un giga extra de tráfico y más parecida será la curva de costes marginales a la del papel. Es decir, detras de la WWW en la que creemos no sólo hay un modelo social, también hay una racionalidad económica. En el futuro ecosistema de la web seguramente se consoliden los GoogleServicios y seguramente se mantengan árboles más o menos grandes, pero el gran espacio social seguirá protagonizado por una creciente y enmarañada enredadera civil empeñada en sorprender a los poderosos y enfrentar el nuevo mundo desde una nueva lógica.

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Natalia Fernández, socia fundadora de La Sociedad de Las Indias Electrónicas
La Sociedad Cooperativa de las Indias Electrónicas, cabeza del Grupo Cooperativo de las Indias, es una consultora de innovación, inteligencia y redes con oficinas en Madrid y Montevideo.

El Grupo Cooperativo de las Indias entiende el mundo desde la lógica de las redes y el compromiso con la democracia económica y la transnacionalidad. Creamos conocimiento, productos y servicios empoderadores para las personas, las comunidades y las organizaciones con herramientas innovadoras que refuerzan la sostenibilidad social y medioambiental de sus proyectos.

Grupo Cooperativo de las Indias

En la Sociedad Cooperativa de las Indias Electrónicas nuestros fuertes son la innovación corporativa, social y de negocio, el desarrollo local y regional, la diplomacia corporativa y la inteligencia de fuente pública, especialidades basadas todas ellas en el análisis dinámico de redes sociales. La Bitácora de las Indias, el primer blog corporativo que existió en el mundo, analiza tendencias en todos estos campos.

La innovación de negocio consiste en pensar, diseñar y poner en marcha nuevas formas de negocio que ayuden a las empresas a redefinirse empoderando a su entorno y a la sociedad. Ejemplos recientes del trabajo indiano en este campo serían BBVA para quien realizamos informes de oportunidades organizativas y tecnológicas y Szena, una compañía de software de riesgos con la que trabajamos en la liberación del código que permitirá a los bancos ser más transparentes, nutrirse de propuestas de una comunidad global de expertos y a universidades de todo el mundo desarrollar innovación en un campo hasta ahora reservado para los que podían pagar licencias millonarias.

Innovación social y desarrollo regional son otros dos productos que van de la mano. Se trata de aumentar el capital social de los ciudadanos mediante programas de generación de red.

La diplomacia corporativa consiste en empoderar a los ejecutivos y directivos de una organización para que cuando llegan a otro país, a un nuevo mercado o se dirigen a un nuevo sector social puedan convertirse en interlocutores sociales reconocidos. La mayor parte de las empresas comprende ya que a largo plazo sólo se triunfa cuando la sociedad las entiende como una herramienta de sus propios intereses y bienestar. Sin embargo las empresas tienen problemas para establecer conversaciones significativas con el conjunto de la sociedad civil. Hay una parte de formación, de conocimiento cultural, histórico y social que es obvia, pero también hay otra que consiste en “mapear” interlocutores sociales, escuchar y dirigirse a los críticos de igual a igual y establecer conversaciones de las que surjan primero el respeto, luego la confianza y finalmente la cooperación.

En todos estos productos es fundamental el análisis de redes sociales y la inteligencia de fuente abierta. Este tipo de análisis de inteligencia empresarial se llama de “fuente abierta” porque se elabora a partir de información pública (blogs, periódicos, publicaciones universitarias, etc.). Se trata de hacerse una imagen cabal del tejido social real, sus líderes -normalmente no institucionales- y sus estrategias. Sólo de ese modo es posible establecer una interlocución social. Un ejemplo sencillo de trabajo en este campo sería el mapeo de la blogsfera latinoamericana que realizamos para la Secretaría de Estado de Iberoamérica del Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación del Gobierno de España en el marco de la última cumbre Euro-Latinoamericana.

Anuncio de la Sociedad de las Indias Electrónicas (detalle)
La Sociedad Cooperativa de las Indias Electrónicas fue fundada como sociedad limitada con 3007 euros de capital el 2 de octubre de 2002 por Natalia Fernández, Juan Urrutia y David de Ugarte. Partían sin cartera de clientes, con el capital social mínimo pero con la experiencia social del primer ciberactivismo europeo y la experiencia empresarial de Piensa en Red que había sido la primera desarrolladora europea de software de gestión en movilidad y creación de redes sociales.

Los comienzos fueron económicamente muy duros para una compañía casi desconocida sin capital ni agenda. Para darse a conocer en medio de lo más duro de la crisis de las puntocom crearon la primera bitácora empresarial del mundo: la Bitácora de las Indias (a la izquierda de esta columna). Pronto llegó el primer cliente: la Federación de Empresas Distribuidoras de Gases Licuados del Petróleo y otros clientes que buscaban sobre todo mejorar el aprovechamiento comercial de su esfuerzo en la web, como Meliá o Nupik.

Mientras los pioneros luchaban por despegar, desarrollaron también las técnicas de análisis de redes sociales que les permitirían ofrecer servicios de mucho más valor añadido y asumir los primeros proyectos relevantes. El primero de ellos llegaría en la primavera de 2003, asesorando la candidatura de Belloch a la alcaldía de Zaragoza. Se trata del primer caso documentado de análisis de redes sociales para elaborar la estrategia de una campaña electoral. Y fue un éxito.

A finales de 2003 llegaría un contrato con Telefónica —desarrollar e implementar las primeras novelas para móviles fuera de Japón— y a partir de ahí la empresa despegaría con cada vez más y mejores clientes. Tras el 11M trabajamos con el Consejo Consultivo de Castilla- La Mancha en el desarrollo y articulación del debate virtual del foro Armas y Letras: la guerra y el Derecho en el IV centenario de el Quijote.

Llegan entonces nuestros primeros grandes proyectos: una importante farmaceutica y una de las principales empresas europeas de gestión medioambiental a los que el análisis de redes sociales en ámbitos informales de decisión les servirán para diseñar sus estrategias regulatorias y su proyección pública.

Usando la misma metodología, en 2006 desarrollaremos para Turismo de Andalucía el primer análisis de red de creadores de opinión en la Internet informal que se hacía a nivel mundial en un sector en el que el 75% de los destinos se deciden en la red.

La Sociedad llegará a su madurez a partir de 2007, bajo la dirección de su actual gobernadora, Natalia Fernández, que consolidará el posicionamiento de la empresa y ampliará su cartera de clientes, iniciando un crecimiento sostenido de la facturación que haría después posible la internacionalización de nuestra presencia en el mercado y la transformación en sociedad cooperativa el 18 de septiembre de 2009.

En ese periodo fundamos la desarrolladora de software libre Feed the Ivy SL, creadora del servicio feevy.com posteriormente vendido al grupo BBVA, para quien la Sociedad de las Indias empezaría a trabajar -y continúa hoy- como consultora de innovación, desarrollando proyectos como la blogsfera BBVA, la primera blogsfera corporativa de un gran banco transnacional y emitiendo regularmente informes sobre oportunidades sociales, organizativas y tecnológicas para el banco.

En 2007 asesoramos utilizando técnicas de análisis de redes sociales y posicionamiento estratégico a la expansión en América Latina de un importante grupo inversor español con intereses en el sector energético.

En 2008, también en asociación con el Area de Innovación de BBVA y con la editorial El Cobre lanzamos la primera colección de libros de autores contemporáneos en dominio público: la Colección Planta 29.

El 18 de septiembre de 2009 nos transformamos formalmente en cooperativa. Para entonces, nuestra forma de trabajo ya nos había llevado a un ratio de ingreso/persona varias veces superior al de las grandes consultoras.

El 9 de febrero de 2010 iniciamos formalmente a la puesta en marcha del Grupo Cooperativo de las Indias integrando en la estructura a la Sociedad Cooperativa del Arte de las Cosas y poniendo en marcha el proceso de elaboración de estatutos e inscripción en registro del nuevo grupo, con la idea de ampliar nuestra oferta de servicios a nuevos campos en sinergia con nuestras participadas y nuestras áreas de experiencia tradicionales.

Hoy nuestra cartera de clientes se extiende por América Latina y España y se desarrolla en ámbitos tan diversos como el fomento del emprendimiento, la inteligencia de negocio para grandes grupos industriales en transnacionalización y la comunicación social y política.

Colección Planta29

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